1、讓大家樂意來玩的地方

匠心是日本實體業(yè)保持旺盛生命力的源泉，格林木購物中心是一個最貼切的案例。

格林木購物中心遠(yuǎn)在東京神奈川縣武藏小杉地區(qū)，開業(yè)13天，客流量突破100萬，而這個購物中心僅有3.7萬平方米。

作為擁有7-11、伊藤洋華堂等公司的董事長鈴木先生，反復(fù)對參與格林木購物中心的員工傳達(dá)“最重要的是把格林木購物中心建成大家樂意來玩的地方，在玩的過程中順便買一些東西回家”。

2、怎么能變成大家樂意來玩兒的地方呢？

格林木購物中心的建造歷時兩年半，傾注了建造者大量的心血。在一層的食品生鮮超市里，第三方蔬菜項目負(fù)責(zé)人柴田女士提出了賣蔬菜切片的想法：把蔬菜切開后放在盒子里陳列到貨架上，用稱重的方式進(jìn)行銷售。

因為少了切菜的工序，既想工作又想給家人做飯的年輕媽媽們對這種陳列頗為青睞。但是這種創(chuàng)新同樣也遇到了難題，一是因為蔬菜的切塊裸露陳列，鮮度會受到影響，尤其是葉菜，可能只能保持一到兩個小時的新鮮度；二是因為不同蔬菜價格的差異不便于盛入一個器皿內(nèi)進(jìn)行稱重，造成稱重的不便。

格林木超市是怎么解決的呢？首先他們對蔬菜鮮度進(jìn)行了調(diào)查，鮮度不好管理的蔬菜每天的更換頻率加快，或者一開始就放入盒中用保鮮膜覆蓋。針對稱重不便的問題，格林木超市對切片展區(qū)的蔬菜的價格也進(jìn)行了統(tǒng)一，更好地完善了購物體驗。

格林木的屋頂設(shè)有約4300平方米的屋頂花園，天氣好的時候，顧客自備零食和飲料在這里休息，雨天入口會封閉。格林木在開業(yè)時邀請了附近居住的家庭里的小朋友們，來參與種樹，也是作為和格林木一起成長的象征，整個花園里種了800棵樹木，8000株綠植。

日本設(shè)計界一直追求精密的內(nèi)容定位，一開始就要尊重商業(yè)定位再出具體設(shè)計。就像我們做博物館、科技館一樣，先做展示設(shè)計，再做建筑設(shè)計。日本人招商不是做房東的心態(tài)，而是共同經(jīng)營。東京的六本木商業(yè)區(qū)花了十五年才開業(yè)，而中國的有些著名商場從設(shè)計到開業(yè)就花了半年時間，開業(yè)前一天還有2000多人通宵趕工。

日本的松屋百貨是建筑大師原研哉先生設(shè)計的。原研哉先生主張強調(diào)事物的原始狀態(tài)，堅持事物的應(yīng)用場景化設(shè)計。在設(shè)計松屋百貨的時候，原研哉先生提出了“無何有”概念，“無何有”就是什么也沒有，這種空無的狀態(tài)被填充之后卻可以傳達(dá)完整的信息，呈現(xiàn)融合之美。所以，一反商業(yè)設(shè)計中以品牌為主的場所設(shè)計，原研哉先生設(shè)計的簡潔的松屋百貨與品牌一起傳達(dá)高品質(zhì)的生活氣息。

3、暖心的服務(wù)細(xì)節(jié)

“人是萬物的尺度”，這是普羅塔戈拉最著名的哲學(xué)觀點。實體業(yè)不會因為建設(shè)起來就有理由存在，而是應(yīng)需而生，因為滿足需求而被需要，才得以持續(xù)發(fā)展。

以人為本的精神在日本隨處可見。

在專賣店買好東西，收銀員在小票上蓋好章便用吸油紙按在上面，吸走油墨，防止染色到其他物品；將包裝好的商品遞給客人之后，收銀員還要走出柜臺送一小段，然后接到下一個排隊客人手中的物品，并引到柜臺，繼續(xù)收款、蓋章、吸油、送別的流程……

在餐廳就餐，營業(yè)區(qū)里的服務(wù)員一直在忙，卻也能看到餐巾紙只剩半盒并及時塞滿，保持整整齊齊，倘若看到醬油瓶、椅子偏離了原來的位置，也會及時復(fù)原。

商業(yè)服務(wù)全部都是細(xì)節(jié)，“同一品牌同一款衣服在專賣店和百貨店里面，本身是沒有區(qū)別的，可是在商場的話，我能享受到更多附加服務(wù)。聽起來好像沒什么了不起，不過這些細(xì)節(jié)真是讓人暖心。”在日本留學(xué)的劉洋說，她是一名標(biāo)準(zhǔn)的“百貨店派”。

很多到日本考察過的企業(yè)，回國后也效仿增設(shè)了兒童手推車、急救藥箱、手機(jī)加油站、寵物看管等服務(wù)設(shè)施，然而從內(nèi)心感受出發(fā)，從細(xì)節(jié)上以顧客需求為視角的關(guān)注卻還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

比如在下雨天，日本商場會從顧客需求的角度出發(fā)，分別準(zhǔn)備擦拭雨具與身體的毛巾，貼心又可再利用。衛(wèi)生間的設(shè)計中更是將濃墨重彩應(yīng)用到裝修和裝飾的考究上，卻是對顧客不同狀態(tài)和場景下需求的關(guān)注。

這即是日本商業(yè)的尺度，這個尺度唯一的標(biāo)準(zhǔn)是人——對人的尊重與關(guān)注。

4、和電商不是你死我活的關(guān)系

此外，和國內(nèi)商場一樣，東京百貨店也提供消費換取積分的優(yōu)惠，積分可以直接沖抵現(xiàn)金消費，還可以即刻換購飲料和餐食。

日本百貨商店從上世紀(jì)90年代就開始推行會員卡制度，至今已有近40年的經(jīng)驗積累。通過會員卡制度，百貨商場不僅可以擁有穩(wěn)定的顧客群體，也可以及時掌握顧客需求，制定根據(jù)不同群體顧客的銷售策略。

每到年末，日本三越公司將所記錄的每位顧客的消費金額、消費傾向，以及家庭構(gòu)成、年收入、業(yè)余活動愛好等進(jìn)行綜合匯總分析，從而細(xì)分出三個檔次的顧客層：年消費額在100萬日元以內(nèi)的輕度顧客、100萬至500萬日元的中度顧客、500萬日元以上的重度顧客，并分別對其采取不同的行銷策略。

日本的包裹服務(wù)商可以借助便利店實現(xiàn)包裹的郵寄，在線零售商也可以利用便利店實現(xiàn)就近配送。正是因為日本的電商（專題閱讀）配送體系是建立在實體便利店的基礎(chǔ)之上，這意味著日本電商體系與實體店（專題閱讀）之間是共存共榮的關(guān)系，而不是絕對的你死我活的競爭關(guān)系。

近年來，日本的很多實體店合作都推出了電子商務(wù)平臺和實體店同步銷售的服務(wù)。消費者從電子商務(wù)平臺上購買的商品可在該百貨店的實體店取貨，實體店內(nèi)斷貨的商品也可通過電子商務(wù)平臺選購。可見，日本百貨商場面對新形勢下的顧客消費需求，不是拒絕新的購物模式，而是與時俱進(jìn)，積極打造網(wǎng)購平臺和開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，以應(yīng)對沖擊。