一、如雷貫耳的新零售到底是什么？

雷軍說零售是一場適者生存的游戲，本質(zhì)就是效率的競爭；

紅杉劉星認為新零售新的新是新業(yè)態(tài)、新人群、新品牌、新技術(shù)；

阿里研究院的報告說：以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)；

羅賓·劉易斯（零售新規(guī)則書籍作者）：神經(jīng)連接（用戶體驗）、先占式分銷（全渠道融合，要比競爭對手快速分銷）以及價值鏈控制（前后端重塑價值鏈）；

大衛(wèi)·貝爾：實體店不會消失。

……

新零售這個熱詞興起的背景：中國電子商務(wù)總交易量增長放緩，從2011年74%的增速降為2017年的19%，在線交易有觸頂趨勢，競爭激烈，線上巨頭亞馬遜，京東，阿里必然要伸手線下業(yè)務(wù)。

從用戶端來說，消費升級的趨勢逼著過去以低價模式為主流的在線零售企業(yè)變革，而現(xiàn)代物流、移動支付、金融、技術(shù)系統(tǒng)等新零售需要的基礎(chǔ)服務(wù)不斷完善成熟，真正可以為線下線上融合這個目的提供支持。

二、新零售變革的重點在哪里？

數(shù)字化才是新零售的核心驅(qū)動力。

新零售和互聯(lián)網(wǎng)+、移動互聯(lián)網(wǎng)、O2O、物聯(lián)網(wǎng)等或許更多只是個不斷時代背景下不斷更新的概念，我們更應(yīng)該從本質(zhì)看問題。

“數(shù)字化”才是更合適描述時代變遷的詞——用戶數(shù)字化、門店數(shù)字化、生產(chǎn)數(shù)字化、渠道數(shù)字化、供應(yīng)鏈數(shù)字化、營銷數(shù)字化，數(shù)字化才是新零售的核心驅(qū)動力。

無論什么流行概念，變的是技術(shù)和工具，不變的是商業(yè)本質(zhì)。簡單說，過去我們靠舊技術(shù)做生意，現(xiàn)在要靠新技術(shù)，這里指的技術(shù)不只是IT，而是做事的新工具，新方式，為客戶創(chuàng)造價值的目的并沒有隨熱詞的出現(xiàn)而改變，改變的只是做事的手段。與其談新零售，我更愿意談數(shù)字化。

三、有關(guān)數(shù)字化的幾點探討

這里分享貝恩咨詢的一張圖，我們可以了解新零售的why ,what 和how。

Why 和what層面的新零售主要涵蓋客戶互動、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新、運營效率優(yōu)化和商業(yè)模式創(chuàng)新；

how層面主要涵蓋IT信息化系統(tǒng)，開放創(chuàng)新零售生態(tài)、數(shù)據(jù)分析驅(qū)動運營流程、人員和組織。

1、如何將數(shù)字化的升級和轉(zhuǎn)型運用到我們自己生意的模型上？

a）在戰(zhàn)略的選擇上，互聯(lián)網(wǎng)的客戶互動會極大的促進；

b）產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新的方向也會有很大的不同；

c）運營效率的提升有了數(shù)字之后，整個效率會得到極大的提升；

d）商業(yè)模式創(chuàng)新，為什么現(xiàn)在共享單車這么火，幾十億融資，其實這就處于商業(yè)創(chuàng)新的環(huán)節(jié)。

2、要做到上述內(nèi)容，需要具備四個基本功能：

a）要有IT信息化系統(tǒng)的支持，這不是一星半點兒的投入；

b）要有開放式的創(chuàng)新的生態(tài)圈，今天的時代已經(jīng)不是單打獨斗能夠應(yīng)付的時代了，一個開放式的機制能夠激發(fā)我們身邊的活力；

c）要有數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)分析驅(qū)動的流程；

d）要有強大的人員與組織，不管做什么，都需要執(zhí)行。

四、消費端變化的兩個背景

1、零售從渠道為中心，到以商品為中心，現(xiàn)在到了以用戶為核心

以渠道為中心的關(guān)鍵詞是連鎖、位置；

以商品為中心的關(guān)鍵詞是質(zhì)量、成本、毛利；

以用戶為中心的關(guān)鍵詞是體驗、互動、聯(lián)網(wǎng)平臺。

2016年屈臣氏增長達到負的兩位數(shù)，令人驚訝。一位曾在屈臣氏工作的資深高管寫道：“屈臣氏的商品營運管理能力卓越，而唯獨沒有對顧客需求進行研究。電商的發(fā)展已經(jīng)成為顧客非常重要的消費渠道，原來屈臣氏的商品核心：產(chǎn)品稀缺性與高性價比優(yōu)勢，已經(jīng)不復(fù)存在”。

即使像屈臣氏這種運營效率極高的企業(yè)，當(dāng)時代發(fā)展對其提出新要求時，也會在數(shù)字化時代不進則退。

2、消費者擁有了絕對的主導(dǎo)權(quán)

什么導(dǎo)致用戶擁有主導(dǎo)權(quán)？主要有以下3點：

1）生產(chǎn)力飽和導(dǎo)致商品更多、更廉價；

2）購物渠道更多更方便；

3）信息和互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備導(dǎo)致購物智能化。

五、消費端的3個變化

消費端的3個變化：

信息獲取線上化；需求體驗化；購物路徑多元化

1、信息獲取線上化

企業(yè)可以在“社交化新媒體、網(wǎng)絡(luò)營銷、實時營銷”3個營銷領(lǐng)域?qū)嵤┢放频恼J知和教育，對于不知名的小品牌來說，死磕在電商交易平臺京東天貓里宣傳等或許不是個明智的選擇。無教育，不購買。

2、消費需求體驗化

過去大家關(guān)注價格、功能、種類、品牌等，更多只是產(chǎn)品和品牌知名度層面，現(xiàn)在用戶在產(chǎn)品端關(guān)注更高性價比的產(chǎn)品組合，外觀設(shè)計更漂亮、產(chǎn)品需要個性化定制。

內(nèi)容上，用戶希望有用戶間分享交流，能參與產(chǎn)品研發(fā)建議、品牌內(nèi)容要有趣而非過去只是功能規(guī)格那種冷冰冰的介紹。

在服務(wù)體驗上，用戶期待更快服務(wù)、無縫融合不同場景、方便靈活支付和交付方式、優(yōu)惠折扣更滿足個性精準需求……只是產(chǎn)品為王時代結(jié)束了，取而代之的是產(chǎn)品+體驗。這里體驗的定義不是狹義的品牌強推的“服務(wù)”，而是貫通了售前、售中和售后環(huán)節(jié)用戶能主動感受的廣義“體驗”。

3、購物路徑多元化

如果橫坐標是售前，售中和售后，縱坐標是實體和各種新興的數(shù)字化渠道如微信、天貓等電商平臺、社群、郵件等，就會生成一個個點，如果我們用連線把橫軸縱軸各點連起來，會發(fā)現(xiàn)線上線下必須融合，購物路徑必須站在用戶角度，必須多元化。

“發(fā)現(xiàn)與研究、決策和購買、售后分享評價”3個環(huán)節(jié)中，數(shù)字化技術(shù)可以在“發(fā)現(xiàn)與研究和售后分享”環(huán)節(jié)運用中，充分彌補實體模式的技術(shù)短板。

六、模式、產(chǎn)品和體驗創(chuàng)新領(lǐng)域的案例

1、良品鋪子，賦能全渠道，打造數(shù)字化門店

良品鋪子6年前對互聯(lián)網(wǎng)幾乎一無所知，但6年后巨變?yōu)橐患覕?shù)字化轉(zhuǎn)型的標桿傳統(tǒng)企業(yè)。

這個案例感受較深的是先占式分銷和數(shù)字化門店。

良品鋪子通過線下門店、平臺電商、社交電商、本地社區(qū)和APP等5個渠道分銷商品。目的是打造數(shù)字化門店，就依托門店，實現(xiàn)以門店為核心，同時把全渠道、全會員、全數(shù)據(jù)打通模式。

傳統(tǒng)門店只賣貨，但在如果是數(shù)字化門店，所有跟良品鋪子發(fā)生交易和互動的顧客，全部都會記錄下來，包括核心會員，比如說用戶在自媒體里發(fā)表了對美食的評論、對健康的評論、對旅游的評論，良品鋪子的系統(tǒng)都會把這些記錄全部捕捉，進行精準分析。

什么是新零售？良品鋪子創(chuàng)始人是這樣認為的：通過數(shù)字驅(qū)動和用戶體驗的變革，改變原有行業(yè)的生存結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)目標顧客價值鏈平臺共享、整合和增值，就是新零售，而數(shù)字化是新零售的核心要素。

2、三只松鼠，線上到線下，IP化運作

三只松鼠特別之處在于打造了品牌超級IP，售賣流行，持續(xù)制作賣萌內(nèi)容并積極開發(fā)周邊延伸產(chǎn)品，如動漫劇。其客服文化永遠貼近用戶，堅果的低客單價使得三只松鼠非常重視重復(fù)購買。

當(dāng)然，做為淘寶品牌，三只松鼠可以比較方便獲得數(shù)據(jù)，圍繞數(shù)據(jù)做精細化運營，拿數(shù)據(jù)做產(chǎn)品開發(fā)，其暢銷產(chǎn)品辣條就是圍繞數(shù)據(jù)產(chǎn)品的典型案例。

當(dāng)然，品類和渠道相對單一是目前三只松鼠面對的挑戰(zhàn)，所以三只松鼠從線上延伸到線下是趨勢使然。

3、盒馬鮮生，跨界融合的新物種

盒馬是阿里的新零售一號工程，創(chuàng)始人侯毅說，“盒馬模式，是目前最好的新零售案例，也是最值得研究的對象，完全滿足了新零售進化三大路徑：線上線下融合（O2O）、零售+體驗式消費、零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。”這不是連鎖超市+APP，而是供應(yīng)鏈重構(gòu)、品類重構(gòu)、服務(wù)重構(gòu)后誕生的新一代零售業(yè)。

體驗端，盒馬消費者到店，不僅能買到食品原材料和輔料，還有半成品，可以原材料加工現(xiàn)做堂吃，還可以30分鐘到家。一句話來講，盒馬鮮生就是重新定義“家庭廚房”；

在線上線下融合端，盒馬鮮生比傳統(tǒng)生鮮超市，多了一個線上購物場景：盒馬APP。APP打通支付寶，在線下實體店里顧客掃描每個商品的條形碼即完成線上訂購，半小時內(nèi)將送貨上門。

價值鏈控制端，從開店，采購，銷售，配送全鏈路自營，盒馬餐飲做中央廚房。盒馬鮮生，簡單說是大型生鮮超市+餐飲+O2O，是跨界獨創(chuàng)模式。

4、孩子王，讓員工都成為育嬰師，產(chǎn)品服務(wù)化

孩子王的數(shù)字化變革特色有三點：

1）用戶數(shù)字化，500多技術(shù)團隊極大程度提升數(shù)據(jù)運營能力，而基于數(shù)據(jù)定位需求形成某類規(guī)劃化的人群，進而向供應(yīng)商反向定制解決方案且優(yōu)化供應(yīng)鏈效率；

2）員工顧問化，超過6成的門店員工是育嬰師，在孩子王建的微信群里，育兒顧問和會員頻繁互動。孩子王還聘請了育兒專家擔(dān)任顧問配備到每家門店；

3）人客合一模式，每個員工都裝“人客合一”移動端軟件，與CRM系統(tǒng)、商品庫和HR管理系統(tǒng)打通。每個會員在系統(tǒng)里都建檔信息、消費情況以便員工實施針對性營銷。

七、人貨場重構(gòu)，不同行業(yè)新零售演進方式

談到新零售，下表可以幫我們理清邏輯。不管什么行業(yè)，可以把自己企業(yè)放在下述表格里，看看你在那個象限框里。

橫軸是“信息維度”，可類比決策買一樣?xùn)|西時需要了解多少信息。有的行業(yè)產(chǎn)品比如汽車，房子，基金產(chǎn)品需要用戶花較長時間才會決策購買，而書籍、零售，奶粉等品類則信息維度較低，用戶可以不去實體店就迅速做決策；

縱軸是“實體維度”，是說這個商品它有多需要做實體的體驗。實體維度的優(yōu)勢是消費者可以看到產(chǎn)品（貨），實體店可以更好提供一站式的環(huán)境體驗（場），消費者和售貨員可以面對面溝通（人）。

過去首先被革命的是圖中左下角的行業(yè)品類，這也是天貓和京東上大部分的產(chǎn)品，這些品類的線下實體店往往很難抵擋京東天貓早期的在線低價模式。

數(shù)字化變革應(yīng)該在原來交易基礎(chǔ)上提升品牌、優(yōu)化成本、增進體驗和數(shù)據(jù)化決策。

不同行業(yè)的數(shù)字化變革方式應(yīng)該不同：

右上角是渠道增加，大部分B2B產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品，非標品是主要品類，單次購買價格都較貴，這個象限的數(shù)字化重點不是在線交易。

左上角是品牌增強，數(shù)字化重點是內(nèi)容營銷和服務(wù)體驗，最終大都還是去線下實體購買。

右下角是渠道拆析，主要是旅游、理財、處方藥等泛零售品類，價格往往比較高，這個象限的未來在于企業(yè)要從渠道商向咨詢顧問轉(zhuǎn)化。

孩子王的母嬰品類原則上屬于左下角，但正在向左上角的品牌增強和右下角的渠道拆析延伸，以此來抵御天貓等在線零售平臺的沖擊。

總之，過去零售重點是傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商平臺賣貨，而現(xiàn)在新零售需要企業(yè)提供更好的互動、更好的內(nèi)容，更好的體驗，新零售需要傳統(tǒng)企業(yè)不僅在左下角鞏固，也同時在左上角和右下角發(fā)力。

企業(yè)要利用數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)人、貨、場的重構(gòu)，讓虛擬的數(shù)字化渠道也具備過去實體才能發(fā)揮的3個實體優(yōu)勢。

八、只有實體和虛擬數(shù)字一體化，才是新零售

大衛(wèi)·貝爾在《不可消失的門店》書籍中有一張表。

他認為，在零售業(yè)中有兩種活動：

第一種，信息的活動。品牌要給用戶價格、質(zhì)量、品牌、體驗的信息，這樣的信息可以通過線上或線下的渠道傳遞。

第二種，在零售業(yè)里品牌也需要提供商品的購買過程。是用戶來到我們的門店里提貨還是說品牌應(yīng)該把這個商品配送給用戶。

他說的零售2.0 就是線下線上融合階段，位置還是很重要，但這里位置指的是體驗、交易的位置，而非線下實體店位置。

表格中他說到的左下角的線上搜索和線下購買，其實就是上一個圖表中的左上角的品牌增強。

往往是電子類產(chǎn)品以及像通用別克在天貓旗艦店上主要賣卡券，然后引導(dǎo)用戶到實體店購買，他說的線下體驗和送貨上門，盒馬、宜家、孩子王、海底撈都開始了這種模式。

這里補充幾點：

1) 傳統(tǒng)零售0.0模式是沒有未來的，目前時代，讓實體店同時承擔(dān)傳遞信息和儲存商品是非常低效的；

2）新線下零售1.0 客戶不會甘心只是線上發(fā)力，比如三只松鼠、亞馬遜、京東和阿里都開始把戰(zhàn)場延伸到線下，不僅通過在線方式搶奪傳統(tǒng)企業(yè)的線下客戶，還要覬覦傳統(tǒng)企業(yè)的線下大本營市場。

3）企業(yè)間通過資源互補合作來達到融合目的。

總之，不同線下線上企業(yè)，基因不同，實施數(shù)字化變革起點不同，數(shù)字化變革的路徑策略不同，但最后是殊途同歸，只有把實體和數(shù)字資產(chǎn)一體化，才能真正實踐新零售。

九、新零售落地需要企業(yè)重塑組織DNA

技術(shù)變革易，思維轉(zhuǎn)化難，新零售落地需要企業(yè)重塑組織DNA。

貝恩調(diào)研顯示，未來3年最受數(shù)字化技術(shù)影響的商業(yè)領(lǐng)域部門依次是用戶體驗、技術(shù)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品服務(wù)，供應(yīng)鏈和人力資源。在組織上，變革需要企業(yè)部門間迅速、有效協(xié)作，分享以下建議給予大家：

①團隊跨職能工作，打破部門邊界。

成功不再取決于各部門如何在職責(zé)范圍內(nèi)行事，而將取決于整個團隊在數(shù)字化市場上取得的結(jié)果。

比如產(chǎn)品團隊需和市場銷售團隊合作為客戶研發(fā)升級產(chǎn)品；數(shù)據(jù)部門和客服部門合作，推出算法改進用戶體驗；市場部要和商業(yè)研究；財務(wù)部門合作制定新的定價策略……因為數(shù)字化時代，企業(yè)出售的不再是產(chǎn)品，而是解決方案。

②企業(yè)真正競爭力在于主動發(fā)現(xiàn)機遇和危機、預(yù)見變化和迅速行動的能力。

技術(shù)是重要的，但成功取決于企業(yè)如何快速診斷客戶需求，并將正確的技術(shù)融合到正確的解決方案中。

③習(xí)慣和接受“變化和調(diào)整”新的工作模式。

團隊必須走出舒適區(qū)，勇于嘗試，采用類似“軟件”發(fā)布法，穩(wěn)步前進，靈活測試，以MVP精益創(chuàng)業(yè)原則大膽假設(shè)，小心求證，持續(xù)推出新創(chuàng)新。不斷變化和調(diào)整才是探索路上的最正確的方式。

隨著消費者和競爭對手日益數(shù)字化，創(chuàng)新的數(shù)字化戰(zhàn)略不再是可有可無，而是必需的致勝戰(zhàn)略，如果沒有數(shù)字化創(chuàng)新，公司將迅速落后，更談不上什么新零售了。

總之，新零售的路徑有千萬條，但適合你的那一條，需要自己去尋找。在模仿他人過程中，重點是要找他們背后的邏輯和原因。新零售之路不是僅看一些文章和行為就能決定的。