進入2018年，“重振”實體商業(yè)、“創(chuàng)新”品牌經(jīng)營便是市場的關(guān)鍵詞。對于實體零售業(yè)而言，寒冬會過去嗎？

近幾年，消費者出現(xiàn)了“重返實體店”的跡象，從市場創(chuàng)新趨勢來看，通過實體店進行購物的消費者比例也會逐年提升，這一趨勢不僅發(fā)生在中國，在美國等成熟市場也愈加明顯。

當(dāng)然，各大品牌頻頻關(guān)店，實體商業(yè)全面萎縮的新聞依然出現(xiàn)在我們的視野中，面臨這樣憂喜參半的市場環(huán)境，我們是隨遇而安，還是謀而后動呢？

今天，我們從下面四個維度來看看，實體零售能在哪些地方做出新變化......

實體零售的發(fā)展離不開

變！變！變！

品牌運營離不開

升級顧客體驗

怎么變？從哪升級？

 裝潢設(shè)施升級 

變門店

代表企業(yè)：新華書店、森馬、必勝客

為什么在同一條街上同一業(yè)態(tài)，同樣擁有充滿活力的員工，同樣做出拉動顧客消費的活動，可顧客在首次進店時，往往都選擇店面漂亮的？

“百年不變”升級“新鮮空氣”

01 新華書店

2016年，在保定開設(shè)了以“新鮮空氣”為主題的店面，顛覆了消費者對紅底白字的傳統(tǒng)新華書店的所有認知。

來一場升級前和升級后血淋漓的大PK吧！

Before 升級前

• 顧客沒有閱讀區(qū)域，只能站著或者坐在地上，體驗度不高。

• 店面裝潢陳舊老套，沒有新意，基礎(chǔ)設(shè)施不齊全。

• 不采用新型營銷活動，傳統(tǒng)賣書經(jīng)營體制。

After 升級后

• 空間利用率高，藏書量可容納兩萬多冊。

• 書店入口設(shè)計高逼格，設(shè)置分居門廳兩側(cè)的日式枯山水景觀，提高顧客進店的第一印象。

• 劃分多個閱讀區(qū)、咖啡吧臺、小舞臺、茶室等空間。

• 為人們隨意席地而坐提供方便。比如，為聚會或者學(xué)習(xí)的顧客提供沙發(fā)圍合區(qū)，設(shè)置可以根據(jù)需要隨時進行調(diào)換的散座區(qū)以及高高低低的階梯。

“矮挫土”升級“白富美”

02 森馬

近幾年，森馬服飾一直在店面升級上下足了功夫。比如，溫州的五馬街旗艦店，改變以往的店面掛牌風(fēng)格以及店內(nèi)裝潢。

營業(yè)面積近1800平方米，共3層，改造后的店面按照品類陳列的形式，配合整體裝修風(fēng)格，重新劃分了功能區(qū)，在3樓增設(shè)了供顧客休息的咖啡廳。

Before 升級前

• 貨品擺放混亂，區(qū)域呈現(xiàn)方式狹窄并不時尚。

• 顧客購物時間單一，沒有拉動顧客粘性消費，逛街體驗感顯得“速戰(zhàn)速決”。

After 升級后

• 咖啡區(qū)域是個寶，提高顧客在店體驗感。

• 區(qū)域分配顯大氣，服裝擺設(shè)呈現(xiàn)高逼格。

• 門頭設(shè)計偏時尚，吸收更多顧客進店消費。

“千篇一律”升級“LOFT式”

03 必勝客

在大家的固有印象里，必勝客是千篇一律的簡約風(fēng)格。

2016年，必勝客標新立異，在上海開了首家個性體驗店。從裝潢風(fēng)格，菜單到服務(wù)都變了樣，營造一股濃濃的小資氛圍。

Before 升級前

• 紅白相間，桌色以桃木色和酒紅色為主，造成審美疲勞。

• 廚房封閉式，與顧客零互動。

• 餐具設(shè)計以及店內(nèi)區(qū)域劃分也是千篇一律。

After 升級后

• 紅白相間改成黑白相間，簡約家居變得低調(diào)冷艷。

• 餐廳對8米的層高進行了挑空設(shè)計，營造LOFT的感覺，手繪墻代替壁畫紙。

• 使用全開放式水臺和廚房，進行cooking show，與顧客互動。

• 菜品品類也是有所增加，比如雞尾酒、其他口味牛排等。

- 小結(jié) -

對于門店的裝潢升級，很多老板怕成本高，也一直固執(zhí)認為產(chǎn)品好壞是王道。

這種想法并沒錯，可從某種程度上看，店面升級的改變，也能為顧客營造出新鮮感，改變大家對品牌形象的刻板印象，同時也能注入新的消費群體。

 線上線下渠道升級 

變互動

代表企業(yè)：當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、小米、阿里巴巴、聚美優(yōu)品

如今線上銷售的模式給我?guī)砹藟嚎s成本的優(yōu)勢，但對于品牌影響力的營銷效果會大打折扣，因為線上銷售很難滲透到更多核心消費品市場上，使得我們開拓市場變得更加困難。

O+O實體書店

01 當(dāng)當(dāng)

• 面積：5000㎡

• 藏書：12萬冊

• 產(chǎn)品：書、咖啡、茶、文創(chuàng)、展覽、講堂、培訓(xùn)、兒童館、手工DIY

• 樓層：共4層

2016年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)首家線下實體店當(dāng)當(dāng)梅溪書店，在湖南長沙正式開業(yè)。

24小時經(jīng)營，推行線上線下圖書同價，并將書店、咖啡、文創(chuàng)、講堂、展覽等多種業(yè)態(tài)進行跨界融合。開業(yè)當(dāng)天營業(yè)額為20.56萬，圖書銷售10373冊。

很顯然，當(dāng)當(dāng)開線下實體書店并不是單純?yōu)榱?ldquo;賣書”，而是通過書和當(dāng)當(dāng)?shù)拿麣?，衍生出與顧客互動的跨界產(chǎn)品，比如上文提到的咖啡、手工、文創(chuàng)（引進40余家國內(nèi)外知名文創(chuàng)品牌）、講堂、培訓(xùn)等。

對一家購物中心而言，如果在一個單純的咖啡館或飲品店和書店中進行選擇，無疑后者將會勝出。也正如當(dāng)當(dāng)CEO李國慶所說：“當(dāng)今線下的閱讀需求是存在的，網(wǎng)上書店代替不了線下社交。”

Advantage 優(yōu)勢

• 通過線下場景體驗，引導(dǎo)讀者購書目的，從線下再擴大網(wǎng)上的銷售額。

• 相比實體書店普遍存在的高成本問題，圖書電商巨頭因規(guī)模帶來的成本優(yōu)勢，可以直接提供貨源，給予毛利的支持，足以支撐線上線下的同價策略。

Disadvantage 劣勢

• 資金回流并非同其他行業(yè)一樣快；

• 需要懂得實體店運營和拓店的方法；

• 人才儲備需急速增加。

線下Amazon Go

02 亞馬遜

• 面積：167㎡

• 產(chǎn)品：食品、文創(chuàng)等

• 亮點：無服務(wù)員實體店

2016年底，亞馬遜線下Amazon Go引爆了全美國，這是既亞馬遜線下書店后的另一個線下實體便利雜貨店。

店面最大的特點是沒有收銀臺，全程無人服務(wù)，顧客走進商店，登陸Amazon Go APP，掃描二維碼即可購物，當(dāng)顧客拿取貨物時，就會自動加入顧客的虛擬購物車中，選購?fù)瓿珊髸苯訌膩嗰R遜賬戶中扣款。這樣付款的方式似乎跟“盒馬鮮生”相似。

Advantage 優(yōu)勢

從某種意義上看，Amazon GO似乎是零售行業(yè)創(chuàng)新改變的第一人，對于這種線下的雜貨便利店，其實是潛在收入增長的來源，同時，也能快速占據(jù)顧客的心理。

Disadvantage 劣勢

運營成本以及培養(yǎng)顧客消費習(xí)慣需要很長一段時間。

線下實體店

03 小米

• 面積：100㎡

• 產(chǎn)品：手機、電視以及其他電子產(chǎn)品、書包、平衡車、無人機、音箱、吸塵器和空氣凈化器等

近幾年，互聯(lián)網(wǎng)起家的小米，開始在線下開出實體店，并在2016年急速擴張至近60多家。

雖然店內(nèi)的風(fēng)格以及售賣產(chǎn)品近似蘋果，但同樣吸引了眾多顧客的眼球，就像雷軍說：“一個不爭的事實是，就算在手機市場里占50%的份額，在整個市場也只占4%。今天傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)渠道依然是80%的市場。”

2017 年“小米新零售”模式迅速開啟，不僅在國內(nèi)，還拓展到海外。在提升手機的銷量以外，還衍生出一系列小米生態(tài)圈中的其他產(chǎn)品，包括無人機、音箱、吸塵器和空氣凈化器等。

Advantage 優(yōu)勢

 

小米在國內(nèi)具有“家喻戶曉”的品牌名聲，線下實體店的拓展速度以及消費者的接受度都很可觀。

Disadvantage 劣勢

手機性能怎樣在中國手機市場上脫穎而出是關(guān)鍵。

盒馬鮮生

04 阿里巴巴

• 面積：4500㎡

• 產(chǎn)品：肉類、水產(chǎn)、水果素材、南北干貨、米面油糧、烘培、熟食、燒烤以及日式料理等

• 區(qū)域：店內(nèi)設(shè)有百貨、鮮花等商品區(qū)，基本滿足人們的生活需求

2016年1月，首家盒馬鮮生會員體驗店在上海開業(yè)，半年以后，在上海開10家店并進軍北京市場。門店承載的功能與傳統(tǒng)零售不同，是集“生鮮超市+餐飲體驗+線上業(yè)務(wù)倉儲”為一體。

從盒馬鮮生第一家店線上訂單超過4000單，客單價70元這組數(shù)據(jù)，也能看出阿里斥資投入盒馬鮮生，并非跟風(fēng)，它確實具有一定的商業(yè)價值。

首先，盒馬鮮生只接受支付寶付款。

其次，顧客到店消費時，必須先安裝“盒馬鮮生”的APP，然后注冊成為其會員，最后再通過APP或者支付寶完成付款。

Advantage 優(yōu)勢

• 支付寶付款可以形成大數(shù)據(jù)、廣告、營銷價值，以填補O2O成本，同時還可以掌控線下端所有的消費數(shù)據(jù)。

• 下載APP成為會員，這樣可以增加用戶的粘性，打造O2O閉環(huán)，而這種用戶粘性，很多傳統(tǒng)生鮮電商的線下體驗店在一段時間內(nèi)是無法達到的。
  

Disadvantage 劣勢

是否能形成持久的連鎖產(chǎn)業(yè)鏈，需要時間和市場驗證，以及顧客購買習(xí)慣所決定。

在北京開設(shè)實體店

05 聚美優(yōu)品

• 面積：200㎡

• 產(chǎn)品：化妝品

近幾年，聚美優(yōu)品在線下開出兩家實體店，在北京前門的旗艦店共上下兩層，一層為香水區(qū)，二層為彩妝、護膚品區(qū)，采用品牌專柜方式進行產(chǎn)品展示。

Advantage 優(yōu)勢

• 優(yōu)化顧客體驗感，增強顧客消費信心。

• 拓展旗下產(chǎn)品的銷售渠道，拓寬產(chǎn)品消費者的范圍。

Disadvantage 劣勢

• 開設(shè)實體店的巨額運營費用，對于剛剛盈利的聚美優(yōu)品也許是一筆沉重的負擔(dān)。

• 由于線上活動多、調(diào)價頻繁，線下很難跟進。線上線下無法同價，實體店價格略高于線上。

“茵曼+千城萬店”計劃

06 茵曼

• 面積：100㎡

• 產(chǎn)品：服飾、鞋、箱包、配飾、童裝、家具

正逢傳統(tǒng)服裝行業(yè)的“關(guān)店潮”，茵曼逆勢布局線下實體店。2015年，茵曼啟動了“茵曼+千城萬店”計劃，在線下渠道布局，擴充鞋子、箱包、配飾、童裝、家具等品類。

以此打造一線城市的線下茵曼生活空間，實現(xiàn)線上、線下的融合，并實行零庫存 、零加盟費、零軟裝。

在盈利方面，采用店商、電商、微商結(jié)合模式，截至2016年9月，“茵曼+”線下店已開設(shè)300家。

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2016年，茵曼線下實體店的銷售額破億，這樣的銷售額在行業(yè)內(nèi)實屬不易，并且茵曼表示，他們的對標企業(yè)是無印良品，希望自己無論從商業(yè)模式還是實體店的布局上都能超越無印良品。

Advantage 優(yōu)勢

• 如今電商帶來的競爭壓力，利潤增長的乏力，使得線下布局能讓茵曼找到新的利益增長點。

• 具有高人氣的茵曼淘品牌，粉絲量和客戶群體肯定不少，因此他們短期不必擔(dān)心顧客源的問題。

• 有開實體店失敗的經(jīng)歷，與其他剛開始布局線下實體店的電商們比，茵曼會少走很多彎路。

Disadvantage 劣勢

• 顧客群體基數(shù)是否足夠大，進而支撐茵曼快速擴張實體店的速度，這一點值得考慮。

• 茵曼線下實體店還開放加盟模式，這種加盟也許對茵曼品牌的塑造和顧客的體驗造成影響。

• 供應(yīng)鏈速度是否能跟得上。

- 小結(jié) -

對于線上品牌而言，布局線下實體產(chǎn)業(yè)，一是為了爭奪用戶時間，二是為了獲得新的增長機會。在這一過程中，增加顧客數(shù)量是線上品牌的核心觀念。

通過線下布局，與線上電商運營相輔相成，中間再通過大數(shù)據(jù)和智能物流打通，這也許更契合“新零售”的理念。但線上轉(zhuǎn)線下的實體運營成本，也是我們品牌商需要考慮的問題。

 品牌消費升級 

變方向

代表企業(yè)：呷哺呷哺的“湊湊”、海底撈的“U鼎冒菜”、美特斯邦威的“N.E.wear”

對于餐飲品牌，提高營業(yè)額的辦法無外乎兩種：增加銷量和提高單價。隨著大眾餐飲時代的來臨，讓很多餐飲企業(yè)紛紛開啟子品牌的發(fā)展道路。

對于服飾，發(fā)展新的產(chǎn)品線，改變服飾風(fēng)格，增加消費者群體，開拓副牌也是個好辦法。比如，ZARA的副牌：高端、兒童、家居的產(chǎn)品線基本都有，而這些副牌同樣受到顧客的青睞。

湊湊

01 呷哺呷哺

2016年，呷哺呷哺首家子品牌“湊湊”在北京開業(yè)，它最大的亮點則是提出火鍋“下午茶”理念，采用“火鍋+茶憩”的商業(yè)模式。

不僅提供火鍋正餐服務(wù)及臺式鍋，還提供臺式茶歇、宵夜及外送服務(wù)，這也是呷哺呷哺轉(zhuǎn)型“快餐正餐化”的試水，其目標客戶群為25-35歲都市白領(lǐng)。

在裝潢上，偏向于高端商務(wù)型，與呷哺呷哺快餐模式大不相同。其中，茶飲部分是引入臺式手搖茶，如珍珠奶茶、紅茶、綠茶、水仙烏龍茶等。

從餐飲經(jīng)營時間段來看，下午14：00~16：00這一時間是空擋時期，湊湊正利用這一時間，增加消費群體，搶占下午茶時間的市場。

Review 點評

從目前市場情況來看，與真正港式以及英式下午茶相比，這種火鍋的下午茶，應(yīng)該沒有足夠大的顧客群體。

U鼎冒菜

02 海底撈

關(guān)于海底撈的品牌，可以理解為不多，但很精。我們也能發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：渠道分化，在不同的地方和領(lǐng)域賣火鍋。

比如，近幾年的U鼎冒菜，它是“火鍋”的一個細分品類，海底撈憑借火鍋供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)能優(yōu)化。同時冒菜是一個極易標準化的品類，并且具有“休閑快餐”的特點。

U鼎冒菜經(jīng)營面積只在幾十平方米，在布局上主要占領(lǐng)各種綜合類商圈、shopping Mall、地標性商圈等，按照“三公里一店”的密度設(shè)點，實現(xiàn)了占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)商圈的密集布局，形成了不錯的品牌勢能，有了產(chǎn)品溢價空間，將人均客單價控制在30~40元之間。

并在2016年1~8月份，實現(xiàn)了營收6558萬元。由此可見，海底撈殺入冒菜業(yè)，也是自身企業(yè)延伸業(yè)態(tài)一個很好的增長點。

Review 點評

海底撈開店一向很謹慎，這種U鼎冒菜的品類會受很多顧客青睞。

NEwear

03 美特斯邦威

N.E.wear是美特斯邦威五大產(chǎn)品延伸品牌之一，品牌定位以青春活力為主色調(diào)，顧客群體更偏向新興的年輕群體，主張年輕隨性的購物產(chǎn)品體驗?zāi)Ｊ健?/span>

它雖然跟美特斯邦威主品牌的定位出入不大。但在N.E.wear店鋪中結(jié)合了很多購物場景，并設(shè)有DIY及牛仔定制體驗區(qū)等互動的workshop，增加了顧客的購物體驗感，其對標企業(yè)是H&M、熱風(fēng)、優(yōu)衣庫等品牌。

Review 點評

N.E.wear從店鋪產(chǎn)品布局上，比主牌美特斯邦威更時尚和精細一些，但能否成功需要市場驗證。

- 小結(jié) -

隨著自身品牌長時間的沉淀，消費群體也在不斷飽和。擴大消費群體，增加消費渠道，除了對已有的品牌創(chuàng)新以外，創(chuàng)新子品牌，也是拓展其他產(chǎn)品線的方法之一。

當(dāng)然，這些都必須具備原有品牌已足夠強大以及市場影響力的基礎(chǔ)上。

 店內(nèi)跨界升級 

變組合

代表企業(yè)：永輝超市、奔馳、優(yōu)衣庫

如今的店面產(chǎn)品和體驗分為兩種：一個是單一垂直性，沒有其他產(chǎn)品和體驗，只經(jīng)營自己的單一產(chǎn)品；另一個是跨界融合，比如，餐飲與超市融合、文創(chuàng)與書店融合、咖啡與服飾融合......

超市+餐飲

01 永輝

在超市行業(yè)一片哀鴻之際，永輝開店卻忙得不亦樂乎。

進入2017年以來，永輝超市頻頻傳出2017年將在北京至少開10家門店，精致超市入駐二三線城市，并以492.22億的營業(yè)收入和16.79%的增長速度領(lǐng)跑超市行業(yè)。

其中，永輝玩得最得心應(yīng)手的便是“超市+餐飲”這一模式。

到目前為止，永輝孵化出8個項目：鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館、靜候花開花藝館。而這些產(chǎn)物也曾單個放在永輝超市中，還比較受顧客歡迎。

Review 點評

看著永輝超市一直低調(diào)不語，其實它的野心大著呢！

大融合，大雜燴

02 奔馳

2016年，奔馳線下體驗店Mercedes me在北京三里屯開業(yè)，它打造了吃、喝、玩、樂一體的體驗?zāi)Ｊ?，店?nèi)有展示空間、餐廳、咖啡廳、酒吧和果汁吧等區(qū)域。

在這里，顧客既可以體驗車的性能，還能購買一些國際品牌的首飾等產(chǎn)品。

店面共兩層，一層是奔馳車體驗區(qū)域，集合數(shù)字化展廳的營銷模式。二層是主打云南菜、貴州菜和四川菜的餐廳，另一區(qū)域則是酒吧和果汁區(qū)。

Review 點評

對于奔馳這樣百年老店的品牌，與商業(yè)模式相比，他們更注重情懷的表達，從店內(nèi)的設(shè)計和區(qū)域劃分來看，奔馳展示的是自己的歷史和對商業(yè)的態(tài)度。至于盈利方面，并不可觀，這也許就是土豪的世界吧！

星巴克+服飾

03 優(yōu)衣庫

早在2014年，優(yōu)衣庫就已經(jīng)開始玩跨界，它的紐約旗艦店便是全美第一家在店內(nèi)引入星巴克咖啡店的服裝零售商。店內(nèi)擺放沙發(fā)、桌椅和iPad供顧客使用。 

在優(yōu)衣庫和星巴克的跨界合作中，兩家的產(chǎn)品和服務(wù)分別巧妙的融入了對方的品牌和產(chǎn)品體系中。

優(yōu)衣庫的衣服廣告可以在星巴克杯身上搭配不同效果，購買兩家任一家產(chǎn)品均可獲贈另一家的優(yōu)惠券。 

Review 點評

星巴克不是誰都能跨上的，之所以與優(yōu)衣庫合作，也正因為優(yōu)衣庫是家喻戶曉的品牌，龐大的消費群體，值得他們相互共享。

- 小結(jié) -

與咖啡跨界并非是新鮮事，怎么融合各家都有各家的門道。“寒冬”時刻，不抱團取暖，誰又能獨自開辟一條永久的成功之路呢？

包括去年一直很火的“共享經(jīng)濟”，很多書店和服裝店開始改變經(jīng)營思路，這些都是讓我們的品牌走得更活躍、更長久的方法。

總結(jié)

從店面的裝潢結(jié)構(gòu)升級，到線上轉(zhuǎn)移線下，再到開創(chuàng)新品牌，最后到店內(nèi)跨界組合的服務(wù)升級。這一切都離不開“融合”二字。

對于像梅西百貨這樣已觸碰天花板的傳統(tǒng)模式、最后不得不斷臂求生強制關(guān)門、或者被收購的企業(yè)，反而做零售品牌的我們應(yīng)該感到慶幸。

如果說，在互聯(lián)網(wǎng)剛興起時，實體店抱怨受線上電商的沖擊，那在如今線上線下都趨于融合的環(huán)境下，你還在哀嘆實體不好做的話，那只能說明不是實體行業(yè)不行，而是你的實體模式不行。

顧客時時刻刻都在，創(chuàng)新時時刻刻都有。

2018年，讓我們用“新、變”征服實體商業(yè)！